11月5日，一年一度的中国管理盛会《哈佛商业评论》中国年会暨甦盛典·新物种商业Talk在北京举行。
全球顶级管理咨询大师拉姆查兰、北京大学国家发展研究院教授陈春花等多位知名专家学者出席了活动，少海汇创始合伙人、有住网总裁李丕受邀出席，并获颁管理界的至高荣誉——拉姆.查兰管理实践奖。
拉姆查兰管理实践奖是一个非营利评选奖项，代表着中国管理实践的至高荣誉。此奖项由《哈佛商业评论》中文版主办，旨在表彰在中国的管理实践中具有创新和借鉴贡献的企业高管。
凭借去中心化的生态圈模式，少海汇在组织网络战略的实践和探索中取得了跨越式的发展，这也是李丕代表少海汇得以获奖的重要原因。
成员企业42家，全国布局13家智能家居产业园，核心企业年产值超过100亿，多家企业相继完成数十亿融资，这是少海汇生态圈在成立不到两年时间里取得的成绩。
作为中国制造业组成部分的智能家居行业，智能化、互联网化成为了近年来转型的重点，目前国内大多数智能家居产品并没有达到真正的智能，还停留在概念上，市场空间巨大。
记者为此采访了少海汇创始合伙人、有住网总裁李丕，探讨新旧动能转换大背景下，少海汇对智能家居领域的创新布局。
新生态下的创新管理尝试，家居独角兽孕育而生
李丕指出，少海汇荣获“拉姆·查兰管理实践奖”，新生态的创新管理尝试要追溯到2014年7月，彼时，海尔家居从海尔独立发展，失去了平台上诸多的资源支持。
海尔家居需要重新建立属于自己的合作网络。
当时，个人用户的家装需求基本通过参差不齐的装修公司来满足，海尔家居在家装标准化上起步地比较早，这样高质量并且附带售后服务的家装服务在个人用户市场上还很少有公司能够提供。在这样的想法下，李丕、杨铁男等家居高管联合成立了有住网，结合互联网打造了针对个人用户的互联网家装服务，果然大受用户的欢迎，整个企业的业务有了很大的提升。
2014年7月19日，有住网发布中国第一款互联网家居产品，成为互联网家装的开创者。
今年5月完成B轮融资的有住网估值近10亿，已经跻身了互联网家装业的排头兵。
抱团取暖， 整合庞大家居入口细分市场
统计显示，国内家装行业的总规模超过了4万亿元，但还没有一个家装公司的年销售额超过40亿——也就是，没有一家公司能够占到千分之一的市场份额。李丕认为，将来家居行业的独角兽不是一家公司，而是一个由很多家相关公司组成的产业生态圈。
李丕表示，在孵化有住网的同时，海尔家居也在考虑整体转型。
“以前家居做的都是中端偏下的产品，追求性价比，实际利润非常低，但现在单靠性价比已经很难获得更大发展了。”在内部会议上，团队多次强调建立核心竞争力的重要性。由此，团队转型研发有屋虫洞智能家居产品、投资克路德机器人，后者开发的哇欧大脑已经成为家庭应用领域最聪明的机器人大脑之一。目前已经完成了A轮融资，估值5亿，成为各大TMT媒体报道中人工智能应用的典型代表。
在逐渐实践过程中，整个团队发现，一个企业的能力和精力还是有限，需要建立好一个合作的平台，才能围绕这个家居的生态系统进行进一步的尝试和探索，于是少海汇就这样诞生了。成员企业之间通过互相参股注资的方式形成一个整体，这样可以达成两个目的：一是使得成员企业利益上的一致，可以保证互相之间的合作意愿。二是使得成员企业之间保持一定程度的财务透明并且形成监督机制，使得互相的合作更加顺畅。
如今，少海汇已经吸引了像欧克玛木门、雷士照明、博洛尼精装、软通动力、信中利、光远资本等企业的加入，成员企业达42家。
成员企业的负责人定期召开会议，形成战略上的共识，开展合作。而在少海汇层面也专门成立了战略资源整合部来协调各成员企业之间的合作，并且物色新的适合的企业参与到少海汇中来。
少海汇也逐渐建立起了进入退出机制，建立起了从硬装到软装，覆盖住宅、办公、公共设施等多个场景的家装、智能服务网络。
去中心的生态化，玩转创新生态新模式
从历史规律来看，当企业单位成为涉及多项业务的大型集团公司时，企业效率的再突破，大多仰仗上述现代公司治理结构，这可能使得企业单位沦入内部人控制的窘境。最致命的是，这时的企业发展往往桎梏于创始人、大股东、CEO等少数人的道德层次、智识水平和战略眼光。
少海汇生态圈开创的去中心模式，则提供了另一种思考的视角。为此代表少海汇入选拉姆查兰管理实践奖的少海汇创始合伙人李丕这样解释：我们生态圈并不对每一家企业的生和死负责，如果你做得不好，就看着你死掉；如果做得足够好，那就围绕着你生长出一个新的生态圈。
这个生态圈像一座没有国王统治的民主的森林，每一个森林中的大树都有权利专注于自己的生长，相互之间又可以给予对方需要的养分。
如果说中国的互联网巨头总被指责“只见大树，不见森林”，那么少海汇生态圈的愿景则恰恰相反，它想要一片“大树繁茂的森林”。
进一步说，如果少海汇生态圈的成功，很自然突破了现代企业的少数人控制悖论。
正如《哈佛商业评论》对少海汇入选“拉姆·查兰管理实践奖”给出的评价：
少海汇这三年的管理实践能给其他在互联网时代患上“大企业病”的企业以启示：随着企业的成长，企业往往需要进行组织结构上的变化以适应新的规模、新的产品和新的市场。组织的变化不是一蹴而就的，而是需要结合实际逐步推进，虽然过程可能会比较艰难，却是企业成长过程中的必经之路。
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